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人才建設(shè)是組織發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，有人說現(xiàn)代企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養(yǎng)的重要性。但現(xiàn)實中很多主管領(lǐng)導(dǎo)認為人才培養(yǎng)工作只是人力資源部門的分內(nèi)之事，與自己“八竿子打不著”，這是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養(yǎng)及應(yīng)用上，各個閘口主管的責(zé)任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經(jīng)常犯兩個錯誤：放任和拋棄。

一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”

一些主管領(lǐng)導(dǎo)表面上說對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發(fā)揮。到最后自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導(dǎo)致工作腰折流產(chǎn)。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監(jiān)督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍?zhǔn)?。因為人一旦被“放任”，就會“自流”?/span>

特別是在遇到重大難題或者是重大任務(wù)的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領(lǐng)導(dǎo)一定要向前推動，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如微廚研發(fā)時，我每天都要去一線車間好幾趟，來確認之前定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題;有時候出差在外，再累也要跟幾個負責(zé)人電話溝通，聽匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經(jīng)常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程;二是及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題或者新的創(chuàng)新點，馬上優(yōu)化，既節(jié)約時間，又少走彎路。

二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常用人所長，補人所短。任何人都有優(yōu)點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領(lǐng)導(dǎo)是“名符其實的人才殺手”;如果主管“只用長不補短”，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內(nèi)心失衡也會流失。

“鐵打的營盤流水的兵”，很多領(lǐng)導(dǎo)苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結(jié)，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習(xí)改過來。如果此時該擔(dān)責(zé)任的人不擔(dān)，戒毒者的心里一定會恨他，但又說不出來，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思張口要別人管。

員工也經(jīng)常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習(xí)慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責(zé)任。如果一個領(lǐng)導(dǎo)讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發(fā)出難以想象的工作激情。這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。